从阿里巴巴公司的发展来思考产品的设计和发展逻辑
一个信息中介公司，如何成长为一个全国最大的公司之一，成长为一个市值全球前十的公司；一个两次创业失败，然后开中介公司起家的人，他究竟是怎么做到的？
这家公司就是阿里巴巴公司，最近看到一篇介绍阿里巴巴公司的文章，我对一个公司的产品规划、设计以及发展逻辑有了一个新的认识，跟大家交流。
这里面有一个重要的奥秘，就是对产品的设计，那么他是如何设计产品的？他的产品转型升级、发展迭代可以给我们什么启示呢？
阿里巴巴最早是从B2B国际站做起的，其实本质上它就是一个信息中介公司，收的是平台服务费，当时他靠地推，靠阿里营销铁军，几百几千人的销售人员，快速的做大了规模，但是很快就遇到瓶颈了。因为像这样一个B2B信息中介公司，他的用户主要还是中小企业为主，一旦企业大了，到了一定规模以后，就不再需要这样的中介服务了。企业会自建网站，取代这样的中介服务。所以 B2B网站增长空间很有限，如果没有快速的转型和升级，如果没有新产品，就没有今天的阿里帝国了。
事实上我们也可以看到现在还有其他一些B2B的平台，比如 made in China、中国的制造网等等，现在的处境很一般，甚至几乎听不到太多的声音了。阿里的B2B业务也是如此。到了2012年以后，阿里巴巴的B2B业务几乎就停滞了，增长大不如前。国内的1688，现在看来也是不温不火，表现平平。所以来讲，阿里巴巴最初的时候，它的产品是一个B2B的信息网站，如果说不做产品转型升级，就不会有今天的阿里帝国。
当然我想先小结一下，阿里巴巴B2B业务产品，它能够做到可以升级新的产品的地步，当然也是非常成功的。这个产品我觉得有这么几个特点，第1个特点，目标客户群很大。第2个特点利润很高，一个账号29,800，对吧？大家都知道的。第3个特点，它这个产品的边际成本比较低，他是互联网产品。所以这就具备了条件，可以快速的铺开，通过人海战术，通过高激励、强有力的销售，获取了原始积累，这是阿里巴巴第一代产品。
阿里巴巴公司的第二代的产品，就是C2C的业务，叫淘宝。2003年，不知道阿里是不是也意识到 B2B业务成长的瓶颈，还是其他因素使然，反正他最早发现并挖掘了中国巨大的 C2C市场：零售市场，散户对散户的这么一个市场。他成立了淘宝网，当然2003年也是有一个历史渊源，非典时期，大家不好出门，网购发展的天然机会。
那么淘宝这么一个产品，现在看来肯定是非常伟大的产品。但是在当时看来，淘宝这个产品假如摆在你的面前，你会不会做呢？当时的现状是整个中国的互联网的普及率才4.6%，记住，不是移动互联网，就是连电脑的互联网的普及率才4.6%。2003年我记得大部分的时候我是拨号上网的，而且要在好的公司里面才有机会上网，而且触网的用户之间有很多是在线上交流，然后跑到线下交易去了，根本就没有在淘宝的平台上交易。淘宝当时根本就看不到未来。这么一个项目，放在绝大多数人的面前，我估计基本是不敢做下去的，觉得没啥机会，不会认为他是一个好生意。为什么呢？1. 当时网络普及率那么的低；2，诚信问题，网站上的信用问题，网站上能买到真货吗？你付了钱给你发货吗？等等。 这样的理由可以吓退一大堆的人，否定掉这个项目。而且，还可能有人会说，西方有网上交易，那是因为西方人讲诚信，而且有很完善的信用体系，中国这个环境，根本搞不起来的。所以，我估计如果在当时这个产品摆在我们的面前，我们自己的想法以及我们周围人对这个项目的评价，大致是如此。所以马云毕竟是马云，他在当时的场景下面，他非但没有退却，反而做了这么几个举动，把淘宝搞大了：第1个举动，这样的小企业市场，当时没人关心，没人敢做，他敢做了。第2个举动，对用户免服务费、免交易费、免拍卖费，承诺三年不收取任何费用，就是快速的扩大规模，于是他2003年在ebay等的夹击之下，能够生存了下来。
如果说，淘宝是阿里巴巴公司的第2个产品的话，在那个阶段，也还是不温不火，也没有看出有什么世界伟大公司的苗头，根本就看不到。直到之后延伸出来第3个产品，那就是支付宝了。
支付宝的起源背景，淘宝发展遇到了瓶颈，发展不起来。这个时候马云没有退却，反而通过学习国外的经验，创造出了支付宝这么一个产品。现在说的支付宝是个产品，当时可能谈不上一个产品，只能说是一个为了淘宝更好的交易，解决信用问题，担保交易这样一个功能。当然这个功能后来变成一个伟大的互联网产品，那是后话了。这个功能就刺激了淘宝的快速发展。从2003年的2270万，一下子很快速发展，到2004年达到了10个亿的交易规模，这就是一下子增长了40倍，后来是越来越增长。支付宝交担保交易的功能，推动了淘宝这一个产品能够起死回生，直到自身成为一个有5亿用户的伟大产品。
那么从淘宝这个产品来讲的话，我觉得可以学到以下几点，第1个，要能够有勇气能看得到前景，能够不受世俗偏见所约束。第2个，要一开始要敢于不收费，要拼命的扩大规模。第3个，找到业务发展的瓶颈和痛点。市场受限，所遇到的麻烦，也许正是产品创新的空间，或者说是机会，所以它开创了担保交易这么一个功能，后来发展为支付宝这个产品。
阿里的第三代产品，支付宝，是为了淘宝更好的发展和交易来创造出来的这么一个附加产品，但是一旦创造出来以后，随着淘宝的规模的放大，支付宝的规模也就越来越大，以至于到现在大家可以看到，已经延伸为一个蚂蚁金服这么一个庞大的独角兽。蚂蚁金服再往下延伸，其实已经庞大到我也不太会讲了。
再后来阿里巴巴的他很多的横向发展和纵向并购，已经宏大到我看不懂了。我们随随随便便可以讲出名字的，支付宝本身形成一个伟大的产品，再延伸出来很多的诸如余额宝、蚂蚁花呗、芝麻信用、小额贷款等等，甚至还延伸出来一个一个一系列的副产品，以至于一个副产品，后来竟然变成一间银行了，那就是阿里的网商银行。想想看，一个产品经过好几代迭代、引申出来的一个副产品，到最后还变成一个银行了。银行是什么概念，我们中国99.9999%的人都是仰而望之不得的，你能开银行吗？但是对于阿里巴巴来讲，他这是一个产品衍生出来的产品，再衍生出来的产品的……副产品。
这就是我对阿里巴巴公司产品发展脉络的这么一个理解，所以我的总结是：第1个，要勇于和善于开发新产品。第2个，要快速做大规模，有了体量，附加的业务就可以挖掘新的变现的机会。第3点，我们要从客户需求和业务痛点中，从现有的业务模式的需求和痛点中挖掘新的产品，和新的服务的机会。
最终我认为如果说你能够开拓出新的产品，就为自己创造了新的发展空间。如果没有研发出新的产品，到最后就在一个有限的市场空间里面自生自灭。最终我认为我们不要被老的产品所限，即便是说聚焦也好，在业务发展过程当中，做大规模，做大规模的时候，哪怕是利润低一点就低一点，规模大了，我们在从中发现很多的业务痛点和机会，然后我们再把它设计为产品，形成一个产品族，相互支撑，做成增强回路，相互支撑、相互补充、相互增强，这么一个格局。我想可以帮我们的企业做得更好。谢谢！
